拓展訓練屬于體驗式培訓，形式非常生動有趣，去拓展，開始做員工的情商教練，與員工一起經歷和感受團隊的另一面，成為一個卓越的情商交流。

　　隨著對情商的深入了解，領導者發(fā)現教練他們的直接下屬越來越有挑戰(zhàn)性。以前只要跟他們談談績效標準就足夠了，但是現在僅僅跟員工們談談他們在做什么已經是不夠的了，現在的領導者必須為員工解決一些他們如何工作這類更加個人化的問題，比如他們如何與同事相處。這就意味著要談及與個人特點、個性有關的行為，以及工作時如何與他人合作。

　　核心信念做基礎

　　通過教練開發(fā)情商，要求你為員工解決一些與其個人行為有關的問題，而這些問題通常都相當個人化。如果你能夠遵循下列步驟去做，就可以非常成功地解決這類問題：

　　首先，你必須成為一名學習情商知識的學生。你必須做有關這方面內容的閱讀工作，同時努力提高你自己的情商。

　　其次，你要花時間與下屬建立個人關系。這樣你就能幫助他們成功實現其個人和職業(yè)目標。

　　再次，每個星期你都要找些機會表揚下屬。

　　還有，你要對有關績效的問題迅速做出回應，在小問題尚未釀成大問題之前盡量解決掉。

　　最后，你還要通過糾正性質的教練指導，幫助員工持續(xù)地提高他們的績效。

　　你一旦與下屬建立起這樣的關系，就可以開始對他們進行情商教練了。如果你是新近指派到該團隊的領導者，那么你沒有必要非要按部就班地完成上述步驟之后才開始情商教練。當然，你確實需要很快地與下屬建立起良好的個人關系，這其中包括個人聯系、對下屬的關切、經常性的表揚，以及與其績效有關的反饋等。但是如果某人的工作績效表明他確實需要情商教練，那你就要毫不猶豫地對他進行必要的教練指導。

　　高級管理者教練把某些假設和信念作為他們工作的基礎，而他們的情商教練策略就是在這些假設和信念上建立起來的。

　　以下一些信念就是情商教練的基礎：

　　—大多數人都希望能把工作做好。我們都有一種內在的動力，這種動力驅使著我們在工作中表現出色。情商教練正好呼應了我們內心向往充實和有作為的生活。

　　—早年的經歷會影響人的情商。我們每個人都有著自己獨有的人生經歷，正是這些經歷造就了今天的我們。

　　—我們的行為總是和我們的世界觀以及我們所處的環(huán)境相一致的。

　　—我們今天的行為是由我們如何學會在不同的事件和環(huán)境中應對生活，以及從童年時期起與他人相處的經歷來決定的。但是有些不良的行為還是會持續(xù)下去，因為我們覺得這樣做是對的；否則我們就會采用不同的做法。此外，我們的行為看起來對我們自己是有利的，所以我們就繼續(xù)保持下去了。這一點無論對你，還是對你的下屬而言，都是一樣的。

　　—缺乏自我認知是培養(yǎng)情商最大障礙。

　　—如果我們能夠從旁觀者的角度審視自己，我們就會在我們工作和生活中的某些方面選擇不同的行為方式。

　　—情商教練的初衷是要提高人們對自我的認知。情商教練的過程就像在人們面前豎起一面鏡子，讓他們可以對自己看得更加清楚。這其中就包括了讓他們明白自己的行為將會如何影響別人；幫助人們充分地利用其自身的長處，并且繼續(xù)滿足他們不斷出現的新的發(fā)展需求。培養(yǎng)他們的情商是一個永無止境的旅程，將會跟隨著他們的生活和職業(yè)一輩子。

　　—對個人行為的培養(yǎng)還必須與不斷提高職業(yè)效能聯系起來。

　　—提高情感效能（emotional effectiveness）的教練并不是某種心理治療。其目的是要解決一些已知的行為問題，使人們能夠更好地提高工作效益。情商是根植于自我認知之中的，它包含了自我管理、把情緒精力集中起來做好工作，以及通過與他人的合作高效率地完成工作。

　　五類行為要糾正

　　以下是需要通過教練指導加以糾正的一些行為：

　　沒有目標和愿景

　　—缺乏鼓舞，在與員工談及決策、變革或指示時，從未提到公司的使命和價值觀。

　　—對于如何領導一個部門沒有堅定的個人愿景。既沒有把部門的目標與公司的使命和愿景結合到一起，也沒有把自己的愿景與這方面的領導力聯系起來。

　　—缺乏一種能夠推動人們采取行動的吸引人的愿景和目標。只是在上司給出明確指示的情況下才會采取行動。

　　—表現出缺乏上進的動力。沒有表現出對于項目完成的緊迫感或個人熱情。

　　沒有同理心

　　—不能傾聽同事或客戶的意見。只對自己的工作安排感興趣，根本不想了解別人的需要、感受和目標。

　　—嘗試著聽別人說什么，但是對這些話的理解卻與原意風馬牛不相及。

　　—不關心某些事件對別人的影響。

　　—如果對別人的事情漠不關心，你就不可能在每次企業(yè)發(fā)生變化的時候敏感地察覺出來，并且提出中肯的意見。

　　無法做到自我認知和自我控制

　　—有的人在發(fā)怒的時候，總是認為別人是在故意對其進行人身攻擊，于是反過來拼命揪住別人的動機不放。有的人發(fā)怒時的表現卻是一言不發(fā)，但是看起來非常沮喪和生氣。這些人就是借著發(fā)怒來壓倒別人，使其不再妨礙自己。

　　—有的人則經常表現出恐懼和焦慮的情緒，而且不愿意在會議上發(fā)言。

　　—有的人性格非常害羞，不敢參與社交活動，也很難與別人建立聯系。

　　社交老手

　　—表現得不誠實，讓人覺得不正直。說一套做一套。

　　—這種人不值得信任，他們不但不會信守承諾，而且還到處議論別人，對于團隊中禁止背后私自議論別人的規(guī)定視而不見。

　　—這種人在面對變革的時候不但絲毫不肯退讓，而且想方設法阻止它。

　　—在對自己的下屬解釋變革必要性的時候，他們總是故意扭曲管理層的原意。

　　—他們也不會跨出自己的領域去與公司其他部門的人建立聯系。

　　—他們只重視自己的想法，只從自己的角度出發(fā)看問題。

　　—經常冷嘲熱諷，使用不恰當的幽默。

　　—他們總會有些個人怪癖，給人很壞的印象。

　　—他們無法與下屬建立密切的關系，而且總是避免與高層管理者接觸。

　　個人影響

　　—在發(fā)生沖突的時候總是認為別人的矛頭指向自己。

　　—為了盡量避免與別人沖突，總是不愿意在會議上發(fā)表意見。不能融入團隊合作的那種鼓勵自由和開放討論的氛圍之中。

　　—當自己的團隊中有沖突時，不敢介入。

　　—不贊成跨職能部門的合作，給自己的下屬定下的目標模糊不清。

　　—無法讓下屬勇于承擔責任。

　　—不會把從管理團隊會議上得到的消息與下屬一起分享。

　　—不會代表部門的需要提出問題。

　　—演講的時候，既不與聽眾交流，也沒能表現出對所討論的題目的熱切興趣。

　　—提出的問題都很糟糕。時常抱怨，卻不能一針見血地引起討論。